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創投業不同的海闊天空 (一) 041016
林富元
在區域性競爭與全球較勁之下, 為求迎頭趕上以至於後來居上, 亞洲各國大多以促進發展科技工業為首要目標; 加上數十年來科技掛帥, 創新與應用的成長既快又高, 自然也就衍生出在科技生態中擔任主要資金供輸角色的創投業.
所謂科技工業, 廣泛地包括了所有資訊及電子工業, 生技鈉米, 以及任何將基本科技附加深植到所有傳統或新興事業的應用.
所謂創投業, 其實也沒什麼了不起, 它不過也就是專業投資人中的一種. 但因為過去的時間內, 它將自己包裝成日新月異的科技業中的偉大投資專家, 順著本身澎湃成長的科技扶搖直上, 好像他們是有別於其他行業及比其他行業聰明先進的特殊人種, 長久便累積成一層優越高人的錯誤形象.
其實創投業並非科技工業的專利. 自古以來, 創業投資在太陽底下就在各行各業不斷發生; 三四十年來科技業發達, 創投業寄生其中, 績效成果當然顯著. 但是在全球科技界本身重新定位組合, 而亞洲市場迅速躍動的今日, 創投業也在不知不覺之中進入了多元多角的發展.
躲藏在賣弄高深科技字彙後面, 攀緣在科技財團或強人旁邊, 吸收創業者精華然後編撰研究報告的創投家, 繼續有他們在特殊時代科技產業與資金生態中的功能. 但是還有更多良性正常化, 廣泛化的發展也在默默推進成形, 將會澈底改變今日我們所熟悉的所謂創投業.
我將這些創投界或明顯或可能的趨勢概總結為三個方向, 垂直創投功能之滲透與交錯 (Vertical Functional Expansion), 水平創投領域的擴展與發展 (Horizontal Area Expansion), 以及社會創投公益與價值之推動 (Social Value Promotion), 用以下數篇向大家請益. 因為這些只是自己的觀察, 所以是沒有所謂對錯的看法, 只想不斷向先進前輩請益.
1. 垂直創投功能之滲透與交錯
銀行, 投資銀行, 金控顧問, 仲介顧問, 購併 (M&A) 或募資 (Private Placement) 顧問, 與所謂創投業都早已有深度的功能滲透與交錯. 我有許多科技界或創投界朋友, 這幾年都垂直延伸自己為投資銀行家 (Investment Banker). 尤其在中國市場, 因為商機膨博, 稍微有點專業知識或人脈, 就可以掛牌當起購併或募資顧問; 更高明的一些海歸, 就擔任與國外合作的穿針引線角色. 他們代表未來 “完整服務 (Complete Services)” 的創投業, 也都建立了更多更廣的價值.
這是十分建康的趨勢. 為什麼有越來越多的專業律師或財務專家也加入了創投事業的行列? 就是因為創投業瞭解, 那些只會賣弄技術名詞唬人或憑自己皮毛去批評創業者的所謂創投家, 價值越來越少; 而真正具有精湛實際成功經驗的投資人, 他們所需要的, 是在資金運用與市場開發服務上能夠提供確實價值的夥伴.
科技掛帥, 自我膨脹的創投家, 在過去是很風光的. 他們天天在做的事, 就是高高在上聽他人解說, 然後問一些一再重複而 cliché 的聽似聰明的問題. 但說穿了, 有許多只是在憑藉其皮毛知識, 吸收濃縮創業者企劃書內他人的知識, 而一再重複反芻 (Regurgitate) 的偽裝者. 對企業價值鍵來說, 它只是創投業的寄生與衍生卡位者, 不是創投業的核心價值. 創投業的本質是對前段創業者, 對後段企業成長與投資銀行的服務業. 他的最根本功能在於服務 (Services) , 而非自我陶醉的評估 (Evaluation).
未來的創投業, 或者本身將垂直增加其仲介, 整合, 諮商的功能, 或許會加強與投資銀行之間的整編與互動. 無論如何, 創投業明顯的需要加強其資金供輸的廣泛核心價值, 而減少偽裝成另一個科技專家. 編制上它可能會增加許多外圍的科技專業人士, 做為其真正評估審核的顧問團; 減少那些體制內 “創投家”, 增加金融與市場的服務. 如此它就更能發揮對創業者的服務.
(作者為多元創投董事長; 全球玉山科技理事長; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
全球化品牌的建立 040913
林富元
難怪施振榮前輩這幾年大聲疾呼希望大家朝「微笑曲線」的兩個嘴角發展. 擁有 “品牌” 與行銷管道, 擁有充裕智慧財產的商人，可以一路 “微笑” 到銀行。前三章已綜論建立品牌的策略與行動, 這裡我們再進一步探討全球品牌的建立.
擁有特殊「專利」與「版權」的商人，像英特爾及微軟，拿走了超越比例的利潤，成為全世界最有錢的幾個公司。臺灣近年來在全球專利上的獲得已經名列第三第四, 密度則更高, 便是在極為努力地朝增加研發創新的高價值方向前進.
同樣的, 大家也希望朝建立自有品牌前進. 擁有愈多層次「自己創造出的價值」，就必定會愈賺錢；不必再看歐美，只要看韓國的三星集團，近年來變成除了微軟以外最賺錢公司的第二名。韓國的三星集團多年來採取垂直整合的策略, 從智慧財產到大量生產都在公司體系內, 垂直相輔相成的價值極大. 其品牌更是逐漸全球家喻戶曉.
臺灣與大陸的華人希望將來能在全世界工業連線的價值鍵上分得更公平的比例。說穿了，如果我們每個人，每個公司，都能夠從代工或加工, 逐漸轉型到擁有智慧財產與更多創造價值的生意模式，整個區域的生意模式當然遲早會脫胎換骨！這與國家大小無關, 荷蘭的菲利普 (Philips), 芬蘭的諾基亞 (Nokia), 瑞典的艾利信 (Ericsson), 以及小國瑞士廣受全球人信任的銀行體系, 都是以小博大的品牌經典.
建立全球品牌和行銷管道，已經是大家都知道需要做的事. 因為大家也都知道這一段工作, 是保障最大利潤的段落；但除了少數公司行號成功以外，絕大多數臺灣與大陸的公司在此項努力上, 在歐美都可以算是十分辛苦的。宏碁集團在全世界推廣它的Acer與 Aspire品牌及通道，篳路藍縷，披荊斬棘, 多年來在美國市場上遭受嚴重虧損。但他們的辛苦確實也有收獲，Acer這個牌子至少已經成為歐美人士所知悉的臺灣科技品牌之一。近年來聽說在歐洲更能過關斬將，擴充版圖，我們都期望也們能更加成功。BenQ 隨後而上, 未來可期. 其實, 建立品牌, 不管是本土或全球, 首先要找出企業基本價值的原則是一樣的, 其後的執行, 當然因地區, 市場, 規模而異. 我們有許多科技或傳統產業, 過去這些年來也可以在世界市場建立品牌, 嶄露頭角, 其原因大概也不外乎他們在適當的時機找到自己的代表性 (Identity), 區隔點 (Differentiations), 以及逐漸建立公信力 (Trust), 然後由點而面擴大成功.
華人企業像捷安特 (Giant), 趨勢 (Trend), D-Link (友訊); 個人像李安, 成龍 (摔了一輩子全身骨頭換來), 馬友友, ….. 其實一樣也得擁有 “TIMIP” 這五大特殊定位的某些, 才有可能得到今日品牌.
Timing: 時機. 若要後來居上, 便得創造創新領先, 以成為 First Mover.
Integration: 你提供的產品與服務, 整合的內容比別人多又好.
Manufacturing/Services: 你可以從結構與數量上走出品質與價格的優勢.
Intelligence: 你的內容或表現遠勝過他人.
Packaging 及其他: 或為包裝, 或為設計, 你能夠領導或建立趨勢潮流.
本土市場, 全球市場, 大家要的都是最佳價值與最高的信任, 咬住自己的企業根本優勢與原始價值, 然後循序發揮, 還是不二法門.
(作者為多元創投董事長; 全球玉山科技理事長; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
建立企業或產品品牌的基本策略與行動 040912
林富元
前兩章節談到建立品牌乃提高附加價值的重要方法, 以及建立品牌之前所需的基本認識. 現在來看看, 真正建立企業或產品品牌的基本策略與行動應該有那些?
坊間已有許多專家學者, 廣告商, 創意大師, 對建立品牌一事做過無盡描述. 我則僅以一個創業者, 投資家, 提供一己累積多年的粗淺意見,
建立品牌不是一樁擔一獨立事件. 它是企業整體全方位努力, 從創造到製造, 從品質到服務, 從全公司之企業文化到經營團隊與股東們的願景 (Vision)的最高峰結合表現. 也就是說, 建立品牌乃是完整的企業整體策略中牢牢坎入 (Embedded) 而最形於外的一部份.
“品牌 Brand” 至少要經過四個長期的層次才能真正算是建立.
1. 瞭解與建立什麼是你的品牌 – 全面瞭解自己的代表性 (Identification), 區隔點 (Differentiations), 以及公信力基礎 (Public Trust).
2. 建立市場對你品牌的認知 (Awareness) – 這是建立品牌價值與資產 (Brand Equity) 的初步. 如何將你的美好長處 (以及淡化或改良你的短處), 透過品牌表達給市場.
3. 長期經營獲取市場的忠誠 (Loyalty) – 砸錢容易, 取得市場與廣大客戶的忠誠度則最難, 這也是所謂品牌的真正價值. 如何長期地不斷強調與建立你與競爭者的區隔優勢, 直到客戶對你得整體印象價值 (Perceived Value) 可以深植人心不移.
4. 不斷維護, 調整, 擴大你的優良品牌聯想 (Brand Association) – 品牌建立之後, 還得經常不斷地予以灌溉及耕耘. 這份無形資產取得不易, 但卻容易失去, 所以要從加強服務, 提高貨物流通與支援效益, 鞏固行銷管道關係, 以及一直要加強智慧財產或商標之保護.
從實際行動上來說, 建立品牌大致有以下三個步驟:
(1). 由內而外, 澈底先行內部的完整檢視與探討 – 可以自行或與第三者外部專業合作, 對自己企業今日的計劃, 定位, 競爭力, 現況健康度, 什麼好什麼壞, 強弱何在, 毫不容情地由內向外真確剖析.
(2). 由外而內, 嚴密地透過調查外界對你企業現今之認定 – 透過問卷調查或實際溝通, 瞭解你的客戶, 廠商, 夥伴與聯盟, 以及一般市場上對你企業的評鑑, 對你與競爭者的評估排名, 到底你的品牌對他們有多少意義? 代表多少關係? 最好除了意識資料 (Qualitative) 之外, 還能以數據 (Quantitative) 表達
(3). 基於以上實戰數據, 訂定建立品牌策略 – 至少要清楚訂定及標識企業的代表性 (Identity), 定位 (Position), 影響或到達之範疇 (Scope)這三項. 如此知己知彼的策略, 可以避免一廂情願的期盼, 減少對自己過度羅曼蒂克的遐思, 而得到按部就班的穩紮穩打計劃, 之後能循序漸進行動.
至於用什麼富有創意的企業標誌 (Logo)? 宣傳什麼繞樑三日的口號 (Slogan)? 運用什麼可愛討喜的廣告或人物來代表? 到那些地區, 那些市場層級去推廣? 都只不過是當企業著實地完成以上三個基本步驟之後, 自然會清楚顯現的執行技巧. 把企業的根本 (Fundamentals) 搞通, 品牌的建立可以是順其自然, 水到渠成的.
(作者為多元創投董事長; 全球玉山科技理事長; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
建立企業或產品品牌的基本認識 040911
林富元
每個人對所謂 “品牌” 都有他自己的看法. 廣告商, 公關公司, 行銷主管, 有基於他們的工作立場的解釋. 公司老闆, 股東, 原創者, 更有他們自己基於熱愛下的執著. 但最重要的, 還是市場客戶, 社會大眾對你的產品與服務, 以及你的企業整體, 所累積的可區分之印象 (Differentiated Impression), 所代表的獨特形象 (Unique Identity) 及公信力 (Public Trust) 這三樣東西.
也正因為“品牌” 本身是一個基本及直覺的觀念, 造成了許多人將它想當然爾, 琅琅上口, 認為自己可以猛打廣告猛作公關便可促成. 其實“品牌”是個典型的知易行難的東西. 大家很會說, 有錢的很會砸錢, 但能夠長久做到的卻沒有幾個.
我在 “創造價值, 脫穎而出” 一書中說過: 我們常看到一些市場報導，每一年他們都調查 , 一般大眾最熟悉最信任的品牌是那幾個？大概你想像得到的，不論中外，總是那幾個有名的。可能你立刻就聯想到飲料龍頭可口可樂，漢堡巨人麥當勞，娛樂休閒狄斯奈或是日用品大廠寶鹼。在亞洲或許有些品牌與其他地區不同，但基本原則都一樣；大家認為最有價值也最願意消費採購的對象，通常也是大家最信任的。
當然，這些全世界首一指的名額企業都經過了數十年甚至上百年的洗鍊才蛻變成今日的規模格局，而且他們的產品比較偏向消費產品，民眾累積的認真既直接又深厚，得來實屬不易。正因為如此，這些公司非常重視及保護他們受信任的形象。十餘年前，藥Tylenol被人下毒，藥廠麥克尼爾(Mc Neil)與母公司強生製藥(Johnson & Johnson)不欠之後就澈底回收上億的產品，並從頭設計加強的新包裝，全新力護名。那一次浩劫雖然使他們損失慘重，事隔多年，Tyenol仍是首屈一指最受人信任的頭痛藥。
新企業，小公司，同樣渴求內外眾人的信任。你可以想盡各種花招或者使盡各式妙計去留住客人，但只要你擁有內外眾人的信任, 其他怪招妙計一概不需；你的企業也在不知不覺中會因眾人的喜愛信任而快速成長。
所以, 化繁為簡, 我建議企業在思考與籌劃品牌的建立之前, 至少先要有以下共識:
1. 你是雞還是蛋? 最成功的品牌最好不要靠瞬間刻意塑造, 而要靠長年累月以血汗累積成績, 逐步進階, 終於逐漸取得社會公信的. “時間與羣眾” 是唯二真正證明你永續經營的品牌基礎. 你自己清不清楚現在在什麼階段? 先要雞還是先要蛋?
2. 簡單的說, “品牌”代表企業或其產品的獨特價值 (Value). 企業主與經營團隊, 以至於企業整體, 瞭不瞭解自己企業的獨特價值是什麼? 在那裡? 與競爭者的區分何在? 本身的清楚定位為何? 換句話說, 你心中的“品牌”, 除了可愛的標誌, 聳人的口號以外, 是否真正深入瞭解企業之根本, 抓住了你原始前後一致的獨特價值?
如果企業主與經營團隊對這兩項確實思考透徹了, 真誠掌握了, 我們就可以進入下一層次, 討論建立企業品牌的策略與行動.
(作者為多元創投董事長; 全球玉山科技理事長; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
施振榮董事長的「微笑曲線」 040910
林富元
這幾年, 亞洲許多國家與區域裏的企業, 包括臺灣, 為了因應全球化及國際化加速後所帶來的產業結構改變, 尤其因為中國及印度快速破壞也取代了硬軟加工業原有的國際生態, 而刻不容緩的必須轉型進入高附加價值的商業模式 (High Value-Added Business Model). 這是一個從國家, 到企業, 到個人, 都迫切地在籌謀計劃以及採取行動的大趨勢. 說穿了, 也是所餘不多而非走不可的幾條途徑之一.
所謂 “高附加價值的商業模式”, 每個人基本上瞭解得差不多, 也已經有太多的官方與坊間之定義敘述. 但這幾年來, 大家逐漸地都喜歡引用施振榮董事長長久以來提倡的 “微笑曲線” 觀念. 我在 “創造價值, 脫穎而出” 一書中同樣也依循他這充滿智慧的詮釋.
宏碁集團(Acer Group)的創始人與大家長施振榮先生曾經以「微笑曲線」來形容未來臺灣、中國以及亞洲需要突破的方向。
他說，微笑中間的一長弧，代表臺灣及大陸已經很成熟而堅強的生產製造能力。現在我們比較缺乏的，就是研究發展的一角，及行銷品牌的另一角。如果這兩角落能加強昇高，這一道長弧就變成了美麗的微笑曲線。施前輩以簡單易懂的另一種方式道破了大家需要在「創造更高價值」這件事情上做更多的努力。
事實上，這個醒悟對每個人、每個公司、每個國家，以至於每個區域，都非常重要而且迫切的。
您知道前幾年號稱股王的一些電腦主機板廠商，他們的獲利從百分之數十毛利, 到近年早已跌至毛利百分比個位數字？有些甚至只有1.5%毛利？你知道許多代工的OEM廠商, 多年來在歐美大廠及歐美大廠的打手壓榨下，做了所有的工作負擔了所有的風險，卻只賺取到整個價值的一小部份嗎？你知道臺灣生產了全世界無線區域網路器材90%的數量，但卻只享有全世界不到30%的產值金額嗎？換句話說，這麼多工廠建立了非常驚人的生產王國，但卻只享有一小部份的價值，而且越來越競爭，利潤還不斷在減少。往前走怎麼走？
施前輩的「微笑曲線」正是鼓勵大家從低利潤的生產模式, 轉變為重視智慧財產的商業價值!
我們的企業, 過去數十年來憑企業界人士的高效率及高彈性在全世界縱橫市場, 贏得了很長一段時間的驚訝與贊佩. 現在這般光景迅速向西流失, 競爭日益激烈, 而所得日益菲薄. 你知道當我們許多大企業在為歐美日品牌公司做 OEM 服務時, 不但只能獲取不成比例的低利潤, 還得負擔幾乎所有的任務與風險, 包括提供長期的貨款支援, 好像工廠兼銀行? 如此模式, 一方面逼迫這些大企業必須尋找經濟效益更優惠的地區去成長發展, 譬如西移; 另一方面則日益提昇了如此商業模式的風險, 迅速淘汰掉無法轉型突破的廠家, 直到通通讓人剝削到一乾二淨.
今日我們的企業, 的確只有從加強創新研發與建立品牌這兩個曲線之端去發展, 先求生存, 再求繼續成長, 然後才有長遠能力再造過去的奇蹟.
我想用接下來的兩個章節, 以一個創投家粗淺的認識, 來與大家討論, 一個企業如何建立企業品牌, 適當的策略為何? 緊要的行動應包括那些? 希望拋磚引玉, 引起大家更大的危機感, 但同時又激發出 “我們可以 Yes We Can” 的精神!
(作者為多元創投董事長; 全球玉山科技理事長; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
“快馬傳奇 (Seabiscuit)” - 弱者也可勝利 040813
林富元
前三片介紹的電影有感, 都是冷門但特殊的電影. 第四片 “快馬傳奇(Seabiscuit)” 則是比較轟動, 主流, 而還提名競選奧斯卡最佳影片的大片.
這年頭大部份觀眾都已習慣於看大動作片, 或極度驚聳, 或是題材唬人的電影. 很多人心想, 誰願意花錢去看一匹馬的故事? 結果幸運的看過的人, 都相當受到這部電影的感動與啟發.
“海餅乾 (Seabisbuit)” 是一匹自小受人瞧不起, 看輕欺負, 視為必然是失敗者 (loser) 的馬. 它比一般的賽馬都要小一號, 看起來又不俊挺, 所以從小讓人當成次等馬來訓練使用. 好幾位試用它的主人, 在嘗試使用它幾次之後, 也因為它叛逆野性難馴而很快放棄.
結果“海餅乾” 在偶然情況下碰到一位失意的馴馬師, 這位馴馬師剛好特別瞭解及體認受傷或受挫的馬之價值, 就將它收納善待. 同一時間, 有一位年輕但早已飽經風霜嘗盡苦頭的騎師, 一直得不到適當發揮的機會, 但始終充滿對騎馬賽馬的熱愛, 這時也參與馴馬師來共同訓練“海餅乾” .
賽馬需要大筆費用, 否則只是空想. 故事便三線發展, 談及一位過去非常成功得意的汽車公司老闆, 因中年喪子, 又遭妻離異, 而澈底頹喪崩潰. 在他幾乎痛不欲生的時刻, 經由騎馬這項活動, 重新找回生命力與鬥志. 有一天他在購買馬匹時, 遇見失意的馴馬師, 挫敗的騎師, 以及尚未展現實力的“海餅乾”. 汽車公司老闆看出他們的潛力, 便決定贊助訓練及培養“海餅乾” 參與賽馬.
後來“海餅乾” 果然在幾經波折後, 過關斬將成為賽馬冠軍. 尤其“海餅乾” 的特點, 在於它對任何比它高頭大馬的其他賽馬都不服輸, 只要與大馬看上一眼對瞄幾瞬間, 它就會自然地不服氣而超級加速奪塵而去. 在好幾次比賽, 馴馬師知道“海餅乾”的特性, 就要求騎師先讓“海餅乾”落後, 它才有法子看到其他的馬, 因而激發它更大的潛能. 甚至在它受傷斷腿之後, 長期退賽修養, 但復出之後仍然能夠依此內心力量而不斷取勝.
“海餅乾” 一書及電影, 表面上講一匹馬, 但真正的精神可以用一句電影中的話來貫通:
“Don’t throw it away just because you got banged up a little bit. 別只因為你受到一些傷痛就放棄丟掉了.”
對“海餅乾”這匹主角馬, 雖然自幼遭人定位為次等馬與失敗者, 它始終懷有內在原本就有的潛力; 只要有機會讓它恢復原本天性, 讓它痛快發揮與生俱來的核心能力, Let the horse be the horse, 它自然能夠脫穎而出.
對電影主角之一的騎師, 他更是先受家庭拋棄, 而後一生不順, 落至酗酒打架浪費生命. 但在碰到“海餅乾”之後, 兩個失敗者, 卻互相揭開了彼此雄厚的能量潛力.
而馴馬師與汽車公司老闆的故事, 兩者都是受到生命中不幸事件打擊的傷者. 他們也都準備愈陷愈深, 無法回頭, 卻受到“海餅乾”這匹馬的啟發, 領悟世界上充滿著受盡挫折的人, 而能重整旗鼓, 振作出發.
故事問了一個很有意思的問題: “是這些人救了馬? 還是馬救了這些人?”
對馬, 不能因為馬的腳有些問題便將它殺掉. 對人, 也不能因為受了一些創傷便不玩了, 逃避了, 躲藏了. 任何人都有潛能, 目前看起來再弱的人, 給予適當機會, 照樣會讓你耳目一新. 用不著去羨慕那些達官貴人或其子弟, 用不著去妒嫉檯面上囂張光鮮的人物, 而只要瞭解自己究竟有什麼核心能力, 如何淋漓盡致發揮, 任何人都可以勝利的.
(作者為美國多元創投董事長; 全球玉山科技理事; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
亞裔脸谱自己譜 ―“明天更好運”? 040812
林富元
去年在美國與世界影壇有一部嚇了大家一跳的電影, 叫做 “明天更好運 (Better Luck Tomorrow). 它是由亞裔第二代的創作者協同主流 MTV 共同製作發行的另類電影. 編劇導演是賈思丁. 林 (Justin Lin).
它嚇了主流人士一大跳的原因, 是這部電影徹底推翻了過去亞裔人士在影劇中被鎖定的框架與固定印象 (Stereo Type).
除了少數例外, 過去在世界主流電影中所表現出來的旅美亞裔人士, 多只具有襯托作用, 並且充滿種族意識的. 從以往西部片中的中國工人或洗衣店東, 到劇情片的亞裔僕役或滿口暴牙的餐廳老闆, 或是近年來總被描述為功課很好但卻不會參與別的事情的 Nerd 蛀書蟲. 功夫片固然有其市場, 但是根本上並未被視為重點; 像在亞洲受人尊崇的成龍, 基本上在歐美是被定位為諧星 (Comedian) 的. 只有 “臥虎藏龍 Crouching Tiger Hidden Dragon” 總算揚眉吐氣一番.
“明天更好運” 講四個的亞裔高中生好友, 從在計劃著將來如何申請最好的大學, 到墮落變成販毒道竊的幫派份子. 據說它本身是真實故事, 發生在洛杉磯附近. 這群好友, 從過著充滿希望的日子, 以及好友間共同從事各式各樣青春期刺激的活動, 到變成引發械鬥, 毫不客氣地與羞辱他們的白人對打, 及為女友而計劃謀殺情敵. 最後還成為殺人滅屍的惡徒. 直到良心發現才自首, 但前途已不再.
沒看過這部電影的朋友可能會想, 這種題材有什麼好? 咱們亞裔在全世界都是最優秀的, 到那裡都被公認為最勤奮守規矩的善良人民. 咱們自己不應該暴露這小小的特例, 讓外人破壞了對我們整體的好印象.
其實亞裔人, 中國人, 都是非常多層面非常多元多角的. 這部片子毫不容情地以狠毒的角度描述這幾個第二代的旅美亞裔, 不再只歌功頌德上市發達, 或蓋大房子大工廠的亞裔, 讓所有的人都知道我們也是有血有肉有特殊故事的族群, 我們也是富有創造性與想像力的人群, 不要以某種優越感角度來定義定型我們!
我想一般的國外人士過去的確是如此看亞裔的吧? 優秀而認真, 努力而獨善其身, 很有成就但碰到問題時常常忍氣吞聲, 受到欺負時總想息事寧人最好. 所以八零年代中國留學生 Vincent Chen 在底特律遭人誤認為日本人, 以棒球棒子活活打死, 行兇的白人父子硬是被判無罪. 前幾年李文河被司法部以盜印國防有關文件, 未經適當法律程序便將他任意提拘磐問. 這些都與吾等亞裔人士長久給人家 “人善好欺” 的錯誤印象 (Stereo Type) 有關. 我非常高興我們的下一代正在迅速地摧毀這種完全由白人在詮釋的樣板.
近年來許多亞洲主導的電影越來越受到重視. 描述希臘婚姻與傳統家庭衝突的 “My big fat Greek Wedding” 及描述旅英的印度女子力爭自己前程的 “Bend it like Beckham” 都一再大賣. 本來時候也到了. 是該有一些除了功夫或歷史劇以外, 反應真正現代亞裔人的電影或書籍或雜誌了.
當年這部片子推出時, 還引發劇烈辯論. 許多老美白人影評家或劇論家, 在螢幕上大談亞裔應該是如何如何, 而這部片子何等錯誤, 或何等正確地描繪出過去從未討論過真正的亞裔另一面. 我聽過很多不同的觀點, 只有一位非常有名的影評家羅傑伊伯 (Roger Ebert) 說得最正確. 他說, 亞裔不再需要其他族群去告訴他們應該如何形容刻劃自己, 他們有權力按照自己的意思發表自己的看法, 不用白人去杞人憂天.
(作者為美國多元投顧發起人; 全球玉山科技理事长; “成功快樂企業家”系列作者; Email: Happyboblin@Yahoo.com)
宇宙之中充滿數學? 040811
林富元
主流大電影, 因為本身轟動, 加上電影公司花大錢造勢與宣傳, 所以花錢去看的與寫評論的人都多. 但是, 其實還有更多高創意的特殊電影, 預算有限, 所以知道的人不多, 看過的人更少. 就像無意間讀到一本特殊的書 (不一定非常好, 但很特別), 我們經常會發現一些非常特別的電影, 它們好比埋藏於泥土內的珠寶, 內容新穎, 訊息獨特, 可是無人問津. 今天想介紹的就是這樣的一部電影. 它並非什麼偉大巨作, 可是很不一樣.
“PI (派 ∏) ” (數學中的 3.1416….) 這部電影, 是 1998 年一位曾經在 Sundance 影展得過獎的達倫亞隆斯基 (Darren Aronofsky) 編導的. 它幾乎有點像過去所謂的實驗電影, 全片用十分灰暗的黑白拍攝, 主題並不明確, 也不見得要宣導或傳達什麼驚人醒世訊息. 但是它可以激發每個人不同的有趣聯想.
這部電影 “派 PI” 的主角是一個數學天才, 他衷心相信宇宙萬事萬物都可以用數學來解釋. 他窮極一生, 天天躲在房間裏與電腦前尋找宇宙中或許存在的共同數學公式. 他認為可以用數學上的發現來推算天像, 氣候, 人文歷史, 地理變化, 甚至連所有股票市場的變化, 都可以有一套放諸四海皆準的數字基礎. 結果他愈陷愈深, 逐漸成為偏執狂 (Paranoia), 終至惹來許多禍事, 機幾近瘋狂, 最後得自廢功夫解決煩惱.
有趣的是, 的確宇宙中存在與呈現太多跟數學表達雷同的事物及現象!!
電影中有許多與數學相關的想像, 比較印象深刻的是 “螺旋現象 (Spiral Effect)” 這個例子. 我相信多的是比我懂這玩意兒的數學家, 我只以一個普通人的角度來看.
一個海邊的大海螺, 它的螺殼上有連續不斷的螺旋旋渦現象旋轉紋. 一陣雲遭風捲起, 以及巨大的龍捲風, 從衛星氣象照片上看到的也是同樣的螺旋紋. 將牛奶參入咖啡, 白色液體在咖啡色液體中擴散的漣漪也多是螺旋現象. 甚至當哈太空衛星傳送遙遠未知名的眾星銀河圖片, 看起來也像是大螺旋大旋渦.
是不是這些巧合或有道理的現象, 都代表著一切萬象有他隱藏的 Pattern 模式, rules 規矩?
所以這位數學天才就依照他的假設去偏執鑽研. 後來便有宗教狂熱團體逼迫他一定要協助研究經文裏的條理與隱藏旋機. 甚至有不法機構提供最新超級運算電腦, 要他研讀股票市場的崁入機制與無人知曉的天機.
這部電影最有趣的地方就在這兒 ---- 對凡事, 你不信則已, 一旦內心先相信了, 你便會在很多現象中看到很多你想要看到的慣性與模式. 數學天才開始在宗教經文內讀出其隱藏於字句間的規律, 而可以整理出驚人訊息 (後來有一部 Dan Brown 所寫的達文西密碼, 暢銷得不得了, 也是以解讀達文西圖畫中隱藏的玄機為題). 有一天, 經過長久掙扎之後, 他忽然間也悟出了股票市場的魔術數字基礎, 而可以精確預估每一支股票的走向.
如此驚天動地之事, 立刻引來他遭人追殺. 幾經大難之後, 他心灰意懶, 將自己腦袋瓜子自殘, 去掉數學智慧, 轉變成一個普通人, 才活命下來.
帶回現實生活 --- 電視上教你買股票的明牌老師, 坊間教你速成投資致富的暢銷書, 從各種紫微斗數或生辰八字替你推算機運的大師, 大概都只能告訴你一些你本來就想聽到與接受的東西?
你將股票走勢, 用不同的統計方式或不同的曲線來表達, 就可以引出不同的預測或結論, 然後隨這些老師去解說. 對了, 是他極端智慧; 錯了, 一定是你某些地方沒有按照指示去做好, 或是當初的數據有誤? 看起來, 這些抓住人心的大師, 就像這位數學天才一樣, 一旦他認為混亂的現象中有數理旋機, 他就依自己想像去十分合理的編出一套密不可擊的道理. 喜歡聽到如此分析證明的人, 自會五體投地的相信, 因為大師只不過是代替他們說出心中理想與想像的代言人而已.
(作者為美國多元創投; 全球玉山科技理事; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
神之城市或亂世來臨 040810
林富元
幾年前有一部贏得奧斯卡最佳外國片獎的電影, 叫做 “神之城市 (City of God)”. 它是一部有關巴西的貧民窟亂像的既寫實又戲劇化的好電影, 最近我終於看了, 也因此有所感慨.
我在高中大學就開始寫影評. 當時的社會環境仍把這些事當成 “雕蟲小技, 壯夫不為” 的沒用事. 我只是個小業餘, 努力學習旦漢章先生等當年影評家的模範, 寫了有關 “兩小無猜 (Melody)” 與 “教父 (Godfather)”, …. 等這些名片的影評. 曾幾何時, 電影及娛樂事業變成每一個國家重視的 “工業” 之一, 從事娛樂事業的朋友, 所受到的尊重與重視, 跟當年比起來, 真是不可同日而語.
也難怪. 一部好的電影帶來的省世意義可以十分驚人, 在諸多新文化的表現中, 除了電視以外, 電影的影響是最直接, 廣泛, 而又最刻劃反應當世之局的. 這部有關巴西貧民窟的年輕人之故事, 對我而言, 簡直就是一部警世箴言.
“神之城市”的故事, 以第一人稱, 敘述幾位自小在巴西貧民窟裏長大, 跟著幫派混混的小孩. 在一個法治力量薄弱的貧瘠地區, 人命價值低於金錢與權勢的追求. 這些小孩自小便迅速地從學習偷盜, 進入搶劫, 然後販毒, 以至隨意殺人取得地區之老大地位. 開麥拉一路看著這些小孩長大, 也紀錄著貧民窟裏弱肉強食, 適者生存, 及為求出路而極盡殘暴凶狠的爭鬥.
到了後來, 其中一位敢於廝殺的狠角色, 變成了城市裡頭最凶悍的黑幫頭子; 一時得志, 他好像天皇老子般地為所欲為, 姦淫擄掠, 誰都怕他. 但沒有多久, 得罪了太多人, 就遭人找機會把他幹掉.
電影最後, 十幾位年紀更小的小孩成為新混混. 他們個個拿著手槍, 連發子彈將這年輕黑幫頭子打得像蜂窩般, 態度更狂妄, 神情更瘋狂. 有什麼比看到一羣羣搖槍吶喊, 得意洋洋, 而且天不怕地不怕的幼童暴徒, 更讓你感到亂世來臨之可怕, 與次序法治之重要?
暴力與爭奪之事都是有樣學樣, 而且模樣越來越凶惡的. 以前看民主鬥士在極權壓迫下, 他們冒死傷或監牢之險, 走上街頭示威, 就非常感動. 現在看已經浮濫的街頭運動, 或是動輒透過媒體互相叫罵指控, 什麼題材都可以炒作得轟轟烈烈, 聲淚俱下. 但其實他們也都是很會計算的聰明人, 知道今日的攪豁, 只有透過聳動罵人而上報上電視作秀出名的利益, 卻相對的沒有什麼真正大風險.
然而在每次如此作秀的過程中, 辛苦的警察, 經常變成一齣蹩腳鬧劇的道具或佈景 . 個人的偉大, 總喜歡透過羞辱警察來激烈表現. 好像如此做, 自己便方便地成為伸張正義的烈士. 殊不知, 公權力的喪失, 警察的尊嚴喪盡, 等於在向全體宣示, 大家只要求爽快而不計代價, 視亂象為常態, 經常性地渺視自己的社會安寧, 這就是自毀自滅.
一個人大聲, 很快就會有另一個人比他大聲. 一個人在議場大鬧, 當然也很快地會有其他更會鬧的人比他更喧嚷. 一羣人到別人的場所丟雞蛋抬棺材, 別人同樣可以更激烈地回答. 這些都是不需要什麼知識或核心門檻能力的事情, 很容易做, 誰也都會做. 問題是, 這種胡鬧平臺愈架愈高, 言詞, 行動, 衝突, 嫌隙, 仇恨, 當然也越來越嚇人. 為了比上一場鬧劇更驚聳, 所有的表現就得更大更驚人, 以後會不會槍械大砲都出籠了?
巴西貧民窟的惡霸, 很快就被下一個新惡霸取代. 一個製造衝突的風頭人物, 數周以後就讓下一個新衝突的風頭人物取代. 亂象繼續加溫, 最後應該沒有任何一個贏家吧?
(作者為美國多元創投董事長;全球玉山科技理事長; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
永續經營以建立社會公信 --- 最高願景 040614
林富元
六月下旬及七月初在大陸幾個大城市做了數場巡迴演講, 正好當時第二版創業版的開動是熱門話題, 許多聽眾與節目主持人便喜歡問我創業後上市的一些問題. 我發現大部份的朋友還是將 “企業上市後個人發財” 想成是他們創業的最高願景 (Vision).
願景是你潛在的事業指標, 就像你打球時, 心中想像這個球會如何飛如何落, 你的願景會將你與你的企業帶到西帶到東. “上市後個人發財” 當然是激勵人人向上, 努力奮鬥的主要元素. 以你的長久努力與智慧換取豐富的回收, 也是順理成章的美好理想.
不過如果你是位基於核心能力創業的朋友, 你一定會瞭解, 所謂上市上櫃, 只不過是你永續經營過程中, 不斷募集資金的步驟之一. 初創時向天使與風險創投家募資, 現在公司略有小成之後, 轉向社會大眾募集更多的資金, 以便做更多更大的事. 它本身既非一個句點, 更非一個鯉躍龍門的晉陞分界. 社會或媒體或許為你如此定位, 但那些身份與假象並非一個企業的真正願景, 更非你沾沾自喜, 騰雲駕霧的新境界.
再回想一下, 每當有人問你, 最欽佩的成功企業是那幾家時? 你是否很自然的都立刻會從那些歷久彌新, 為社會大眾創造普遍福祉的企業想起? 這些經過多年洗練, 已經一再對所有市場客戶與社會大眾証明自己, 建立堅實公信的企業, 才是長久創造價值, 值得事業家與創業者學習的榜樣.
我自己也以一個末學後進的卑微心態, 永遠在向許多偉大的企業及高瞻遠矚的業界領袖學習. 我發現他們都具有以下這些共同願景:
1. 他們經營事業或創造事業, 都是充滿了為社會大眾服務之心. 拿出他們的理想與本事, 經由事業來實現長久的理想, 而非只想一番兩瞪眼海撈幾票或用進心機巧取豪奪. 因此永續經營便是他們義無反顧的唯一思維.
2. 他們都以誠心處理事業的三大支柱 --- 建立一個給所有員工安心長久工作的環境, 提供優良品質及可靠的產品與服務給客戶, 以及盡力創造滿足所有股東的價值. 公信力從何而來? 這就是必然的起點. 而且如果經營領導團隊堅持這是他們的願景, 上行下效, 很快的它就變成了漫佈於企業中的文化. 無論其企業整體執行的績效為何, 社會眾人的眼睛是雪亮的, 他們會對如此前後一致的企業自然信任.
3. 在企業或個人略有小成之後, 他們都會非常重視如何回饋於社會. 別以為只有最大最有錢的企業或個人才可以多做公益. 任何人都有為社會提供公益服務的平等權利, 這不是上市公司老闆的特權, 因此也不應該是你不回饋的藉口. 當然, 如果你每做公益, 都希望能夠上報或上電視, 那麼你可能會十分失望. 公信的建立是要長久累積, 而且常常要默默耕耘, 點滴成面的. 否則是不是一個專門會五鬼搬運或瓢竊眾財的人, 只要開一張大支票捐款, 就忽然變成社會上大家最欽佩景仰的人了嗎? (或許有幫助, 但他必須長期為之).
實現你的願景, 從小處做起. 客戶給你訂單, 便是已經信任你的表示, 你就老老實實的按期交貨, 這份信任便可不斷累積相乘. 心中懷抱永續經營的願景, 客人知道你會亦步亦趨的與他們共存共利, 你的信譽當然越來越好. 從提供微薄但誠懇的獎學金, 到誠心參加社區的慈善勞動服務, 你有太多不需花大錢而能建立公信的機會. 做不做, 全在你自己.
(作者為美國多元創投董事長; 全球玉山科技理事長; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
以有限資源成就無限事業 – 夥伴與聯盟 040613
林富元
以前的教育, 總說只要你埋頭苦幹或是默默地固守崗位, 辛勤工作, 假以時日, 你就一定會成功.
這樣的基本觀念, 當然還是非常重要與正確的. 只不過現代社會是多元及多變, 快速及不定的, 光是憑自己的雄心與決心, 而無法擴大圈子去廣結善緣, 吸收資源, 經常到最後會跟不上飛奔向前的時代, 或經不起商場迅速變化的考驗.
再聰明能幹的事業家與創業者, 都需要有互補互助的團隊, 這在先前已經說過了. 但是團隊還只是一個大圈圈裏頭的小小核心. 要怎麼樣才能夠將你的企業在很短的時間內迅速成長擴大到更多更大的圈子, 就要靠你從第一天開始就不斷地去結交夥伴與建立聯盟.
再大的跨國企業, 也都還只有有限的資源, 他們也天天愁苦於人才不足或資金不夠, 更何況我們普通人與一般的公司行號? 而所有的事業基本上都是在希望以有限的資源去實現無限的計劃與理想. 一個只有一塊錢的人, 想要做一件需要五塊錢的事, 他最好能跟另外有四塊錢的夥伴或盟友合作. 這就是最簡易的夥伴與聯盟精義.
新世代的事業家與創業者可以在這幾個方向發展:
1. 與上下游結成合作夥伴 (Partners), 成為分工合作的共同利益分享者. 不要胃口太大什麼都想自己做, 而要分清楚你的主要核心任務 (Core) 才是自己企業內容的重點, 然後將其他周邊的雜務 (Chore) 外包給夥伴. 許多公司的老闆自己好大喜功, 將公關 (Public Relation) 與市場傳播 (Marketing Communication) 在企業內設立巨大部門自己玩, 其實這可能不比外包給專業傳播或企劃公司來得有效率. 有些技術高超的工程團隊希望自己掌握生產, 以免智財外流, 結果常常無法支持下去, 才急匆匆地趕快尋找生產大廠合作活命.
2. 與同業或相關產業結成聯盟 (Alliances). 亞洲各國的企業現在也越來越知道聯盟的重要, 更因為掌握新興市場, 而逐漸還可以取得全球聯盟的主導權. 一般人至少知道參與各種同業公會或企業協會, 再進一步的就要部局進入標準設定的聯盟, 像各種國際標準設定會議 (Standard Committee), 或共同平台的制定聯誼會 (Platform Consortium), 都可以幫助你與他人互通有無, 互動互學, 甚至匯聚團體力量來主宰操盤. 想想看, 亞洲企業的影響到越來越大, 為什麼凡事還需要讓歐美主導?
- 資源互通共用, 以有限資源成就無限事業. 新世代進步變化如此之快, 分工越來越細而精, 沒有任何人或任何公司能夠再獨善其身自己什麼都強. 因此練習打開自己適當的資源門戶與人互換交易, 就成了彼此成立最佳 “利益共同體” 的好方法. 一個明顯的例子便是各人的智慧財產. 過去的人, 將智慧財產當成為阻擋別人的防衛武器. 但當他們發現許多智慧財產需要透過或配合其他智慧財產共同組合之後, 方能大奏其效之時, 他們就開始與以前的競爭假想敵建立智慧財產交易或合作平台. 雙贏與多贏的局面因此產生.
無論如何, 要與人建立夥伴與聯盟, 本身的實力是必須具備的, 否則豈不變成那種只會抱住強人大腿跟著撿便宜好處的狐假虎威者? 夥伴與聯盟, 當然要建立在平等與共利的基礎上! (作者為美國多元創投董事長; 全球玉山科技理事長; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
做個能夠帶動企業健全文化的領導人 040612
林富元
有關領導人或領導能力的書籍討論滿街都是, 我在 “創造價值, 脫穎而出” 一書中, 則將領導人與企業文化視為一體兩面的重大企業成功元素之一來共同討論, 息息相關, 互相衍生.
如果你詢問大部份的創投家, 要為一個經營不善的公司振衰起敝, 或者要替一家具有潛力的小公司開創新局, 他們會採取什麼最立竿見影的具體行動? 當然每個投資案情況不同, 但十分有趣的, 絕大多數的創投家, 在對該企業研究分析後提出建議, 其中最常見, 也被認為是最有效的大藥方, 通常第一條就是更換執行長 (CEO) 或總經理 (President).
過去十餘年, 經常有經濟或管理文章挑戰 “企業領導人” 是否領取過高的薪資紅利? 尤其歐美許多大公司, 明明公司嚴重虧損, 執行長卻還可以百萬千萬地拿錢. 這當中顯然有其執行方案或內部互利的不合理之處, 但其基本精神則是正確的.
從最簡單的算術來看, 當一個領導人, 能夠在困難之際, 協助一個公司在幾年之內改善進步而市值大幅上昇; 他為成千上萬的股東與員工帶來福祉, 當然他值得他高薪的每一分錢. 至於有些更偉大的執行長, 他們會為了鼓舞士氣而戲劇化地放企某年薪資, 或說只拿一塊錢, 或者要董事會與高幹們全部戲劇化地降低高酬, 來與員工共體時艱, 都立刻會吹起公司員工努力奮鬥的好風氣好文化. 其實大部份領導, 他們要不本身是大股東, 要不就是已經與董事會安排好未來的紅利大餐, 眾人完全無需擔心他是否會挨餓. 幾年前蘋果電腦 (Apple Computer) 的執行長史迪夫傑伯 (Steve Jobs) 就最會用年新一元來玩此招. 亞洲有些本身具有大筆股份的老闆偶爾也會用如此表演來傳達大家克勤克儉的訊息.
這種行動¸就是帶動企業文化的實例之一. 領導人絕對是企業好壞成敗的火車頭.
所以像這樣因為領導人率先採取勤儉節省的 “表現”, 立刻就會帶動整個公司同舟共濟¸ 一切為公司的企業文化精神, 直接牽動了公司團結精簡的共同信念.
企業文化起自於最高的領導層, 然後會經由上行下效的方式日積月累而四散充沛於公司的空氣裏, 然後依憑完整嚴謹的執行, 公平的賞罰分明制度, 來長久維持. 它不能光靠在公司的佈告欄或牆壁上猛貼口號標語就成形, 我就看到有家工廠, 滿牆上到處貼著不准傾倒垃圾的標語¸ 然後每張標語下都堆滿垃圾.
企業文化也因領導人的習性¸ 個性, 與愛好作風而迅速擴散. 用我觀察較多的大集團做例子: 施振榮先生是位殷實忠厚的善良人, 他宏基集團的主要幹部也都是如此腳踏實地的人. 苗豐強先生是位溫文儒雅, 博學多聞的君子, 他的神通經營團隊也都個個聰明過人, 機智能幹. 宋恭源先生深謀遠慮, 謙虛客氣, 他身邊的光寶部隊也就十分低姿態, 卻又各各驍勇善戰.
相反的, 我遇過一位非常成功的投資公司老闆¸ 他有趾高氣昂, 不可一世,自認自己是國之大老級人物的偉大姿態; 果然其公司過去就有許多員工之間互相傾軋, 對創業家指斥使喚, 對大人物親切¸ 對普通人不屑一顧的文化. 一個裝腔作勢, 姿態十足的領導人, 你說他的經營團隊與企業文化會是如何?
愈成功的人愈謙虛, 越謙虛的領導人越能帶動企業的團結和諧文化. 成也人, 敗也人, 領導人真是影響巨大啊!
(作者為美國多元創投董事長; 全球玉山科技理事長; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
全力募資與維持良好股東關係 040611
林富元
技術或產品導向的創業家, 常常心中認為募集資金是別人自然會幫他做好的事情. 很多時候他們興高采烈地寫完自己的計劃書, 正在自我滿意欣賞的時候, 卻立刻被投資人批評的體無完膚. 那時候的失望心情, 實在是始料未及.
創業家有很多典型: 已經成功過而頗有名氣的經驗豐富型, 他們在計劃開創第二春時,大概最受投資人歡迎; 其次, 曾經在企業界浸淫多年而經歷寬廣的千錘百鍊型, 當他們決定離開大企業而另起爐灶時, 也提供給投資人信心. 其他的創業家, 大多屬於才氣橫溢但仍在摸索嘗試, 或是本事十足卻閱世未深的優秀人才. 這樣的朋友, 也正是創投家們既喜歡又擔心的投資對象.
而對創業家來說, 討論他們的核心產品與技術, 是他們能夠意氣風發的安全地帶 (Comfort Zone). 向外低頭募款, 可就遠離他們過去所習於的工作內容了. 但是從創業致富的重大考量來看, 其實如何同步地建立良好投資人與股東關係, 也是極端重要的最基本工作.
我常奉勸有志創業的朋友, 在平常就要建立幾個廣結善緣的交友模式:
1. 跨出你的安全地帶, 平時就要多交一些本業以外的朋友. 譬如創投界, 銀行界的友人, 不要等到需要資金時才急急忙忙地說好話去結識. 我就曾經與一位音樂同好在一起搞搖滾樂多年, 其過程從未討論過資金之事, 但卻十分自然地經常研討某些市場的動向與機會. 前一陣子他要籌組一家在大陸做電子商務而內容特殊的新事業, 我不但馬上投資他, 還立刻安排介紹了他那行業一些重量級人物協助他. 因為平日已經建立了基本的信任, 後面的產品或技術就好談多了.
2. 除了少數極為傑出的案例之外, 募集資金將是一項長期的苦戰, 而且永遠都要繼續不斷地做. 許多充滿熱情衝勁的創業朋友, 在被打過幾記耳光之後, 迅速地從不可一世降溫為信心全失. 他們覺得為什麼光憑自己的力量吸引不到資金. 我這時會提供幾個補助的膏藥: 如果你的核心產品確實有價值, 你必然可以在本業內找到三種人來幫你 --- 瞭解你核心產品價值的企業長者來擔任你的顧問, 欣賞你的過去老闆或業界領袖來擔任你的董事, 以及與你核心產品有關的上下游廠商做你的夥伴聯盟. 忽然間你的計劃變成了具有高度槓桿力量 (Leveraged) 的有力案件.
3. 當然, 司馬昭之心, 人人皆知. 你向股東要錢, 股東當然希望你幫他們賺錢. 如何在一個企業從無到有的過程中建立與維持良好的資方關係, 其實是事業家們經常忽略的重大工作. 這種現象尤其容易發生在自我性太強的事業家身上. 他們誤認為資金金主只是他們因一時所需而不得不委曲求全的對象, 忘記了其實投資人是長久最忠實可靠的團隊夥伴.
新世代的事業家, 一定要懂得如何與資金金主建立互利平台, 讓各式各樣不同的資源匯聚到你身上, 才能增強企業實力. 你的股東應該是最真心希望幫助你的戰友, 如果你連股東關係都無法多加運用, 甚或搞不好, 那你等於變成了在家中天天爭吵的夫妻, 把在外的戰爭帶回家, 把對外的戰線無限延長到內部來, 永遠打不完的內戰, 怎麼做事業?
(作者為美國多元創投董事長;全球玉山科技理事長; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
踏實健全的企劃書與募資能力 040610
林富元
過去多年, 常有前來與我洽商投資事宜的傑出創業家問我, 我希望看到他們什麼樣的事業企劃書 (Business Plan)? 我希望他們在事業企劃書內包括什麼內容才會滿意? 要寫到多完善才會被認為是優良的事業企劃書?
這是挺有意思但卻基本上錯誤的常問問題 (Frequently asked questions).
它的錯誤建築於三個誤思: 創業家認為企劃書最主要的功能只是一個向金主要錢的工具, 創業家希望投人所好來撰寫而非依己之核心能力發揮, 創業家自始便未認為這份企劃書是他的真正承諾. 許多洋洋灑灑的華麗企劃書就是如此誕生的, 也迷惑了不少投資人, 取得了資金.
但是有多年經驗的投資專家或企業家, 他們就長久培養出能夠迅速分辨 ”臨時高明地拼湊” 與 “長久扎實地累積” 的內容. 例如幾年前矽谷裁員風大吹, 忽然間也冒出許多昨天被解聘 , 今天決心找熱門題材創業的創業家與企劃書. 這樣的企劃書有它們的特點:
1. 大多是隨波逐流, 抓住當時的熱門題材就地延伸, 憑一己之聰明才智發揮想像得來, 並無法提出相對的累積經驗與核心價值.
2. 大多視創業為立刻找到工作的靈丹, 或是對以前的老闆雇主表達自己其實很行的一種宣洩管道.
3. 更多是因為看到別人在做, 看到別人當老闆好像意氣飛揚, 便以 “有為者亦若是” 的基本心態要別別苗頭.
他們的基本出發點當然也都是決心與努力, 但是投資人就得分清楚 “充滿理想的衝擊力” 與 “具有核心價值的執行力”. 兩者之間, 乍看來十分相似, 研究之後可就南轅北轍了.
從最根本的出發點來看, 一份真正經得起考驗的企劃書, 至少要有以下幾個重要的基礎:
1. 企劃書最重要是要為自己而寫的. 在撰寫企劃書的過程中, 你立刻知道自己還缺什麼還不懂什麼, 因而導引出更完整的人才與市場計劃.
2. 企劃書當然也是用來幫助與加速投資人瞭解你的構想, 但它應該完全基於你的原始核心能力來創作, 而非一昧用來向金主討喜. 有一位創業家在我指出他所列出的十意美金市場過於樂觀之後, 立即問我, 改成一半, 五億美金好不好? 害我差點噴飯.
3. 企劃書很自然地會隨著市場變化而需要調整. 所以有創業家便認為企劃書只是一份當時的參考, 拿到資金以後便可以將之棄之如敝屣. 其實他們忽略了一個重要事實, 那就是企劃書絕對可以是你的建築藍圖或旅遊指針, 如果你在企劃書內將各式各樣不確定因素考慮進去, 執行計劃時自然有備無患.
這是企劃書的基本精神, 至於說它應該有什麼內容才算充實, 我想不外乎以下諸項吧: 綜合簡述, 公司目標或願景, 市場敘述, 技術或產品敘述, 競爭比較, 經營團隊, 募資計劃, 財務預估, 風險分析, 其他特殊參考資料.
無論你如何看待自己的企劃書, 一路上要記得所有的企劃都需要有足夠的資金來幫助支持它的實現. 一份在冷氣房中寫出的天馬行空企劃書, 或許擲地有聲, 但能否同時得到投資人的回應與支持, 就是要踏出冷氣房而接受他人批評指教的時候了.
(作者為美國多元創投董事長; 全球玉山科技理事長; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
瞭解競爭對手為自己明確定位 040513
林富元
以前大學我有兩位到了大學還血氣方剛的同學, 各自認為自己是最聰明瀟洒的厲害角色. 他們為了在跳舞時爭奪女友而打架, 一直鬧了整年, 結下深仇大恨. 到大學畢業前, 還經常勞師動眾, 動員各自的兄弟互相找場幹架, 沒完沒了.
大學畢業後, 當完兵, 所有同學都各走各的路. 我們許多同學申請出國, 有些留臺就業. 不用說全世界有多大, 光美國就有數萬大學, 數十萬個科系供你深造, 去那裡都可以有好學校讀, 這兩位互相仇視長久的同學, 到了開學當天, 赫然發現彼此申請進入了同一州同一城市同一大學同一系, 許多課程居然也都同一班. 我第一次聽到這個消息時, 當場噴飯, 為這兩個寶貝啼笑皆非. 聽說他們在學校內天天碰面時還是彼此互不理睬, 有沒有再打架我就不知道了.
我經常使用這個活生生的例子, 告誡那些氣勢雄壯不可一世的創業家, 永遠不要以為競爭者不存在或者不夠看. 回教教育中就有一句話說的是, “你有千百個朋友, 但常常看不到他們; 但你只有一個敵人, 卻會到處撞見他.” 這句話用來形容競爭者永遠會在你不注意的時候冒出來, 實在再恰當不過.
太陽底下無新事, 競爭者也許你看得到聽得到, 也許你僅只得到些風聲, 但也許還有一些完全隱藏在你的雷達之外, 比你神速地在機密地開發同樣或類似的產品服務.
你要盡全力瞭解這些在明處與暗處的對手, 從一開始就將他們列表追蹤, 分析強弱優劣. 因為唯有知己知彼, 你才有可能不斷改正進步, 維持真正的領先.
但是我也常常奉勸這些鬥志旺盛的創業家, 光是知道競爭者是誰, 在什麼地方, 有何優劣, 還不夠, 你必須要更進一步以清楚的自我定位 (Position) 來明確地為自己定義一個 “求勝平臺” (Winning Platform).
有些創業家認為自己什麼都好都強, 別人必然比不上, 客戶當然一定會選擇他, 這又是另一個誤導. 因為真正的競爭力, 並不強調你非得是最完美或最偉大的不可. 如果真是如此, 所有生意便只有現存的大公司可以拿到寡佔. 真正的競爭力, 應該是強調你是否有某一項或兩項依自己核心能力建立出來的獨特區隔 (Differentiation) 特色. 便因為如此, 新創公司經常可以按照自己的特色, 定位出一套打敗大公司的策略.
就像日本武士 “宮本武藏” 總知道利用地形氣候與人心去將武功更高的對手打敗, 或像電影 “英雄” 裡李連杰就憑一招 “十步一殺” 便定位成最犀利的殺手. 你不需要樣樣強, 而只需要擁有一或二項你的獨特特色, 就可以依此特色在江湖上嶄露頭角!
這些特色的尋找也不難. 萬流歸宗, 不論是產品或服務, 所有市場上競爭的特色定位, 不外乎以下諸大項目 (TIMIP) 的混合或延伸:
TIME 時間 – 領先市場嗎? 先馳得點嗎? 有時太早領先也不好的? 這一點當然包括了創新創造.
INTEGRATION – 整合度更高嗎? 大變小, 重變輕, 厚變薄, …
MANUFACTURABILITY – 可製性有改良嗎? 當然這也有可能間接代表價格定位.
INTELIGENCE – 智慧功能更高嗎?
PACKAGING – 所有其他的周邊定位方式, 或是包裝, 或是廣告, 或是砸錢舖行銷管道, 或是尋找名人代言, …..
朋友, 從你個人¸到你的產品或服務, 以及你的公司, 你知道自己的特殊定位內容是什麼嗎?
(作者為美國多元創投董事長; 全球玉山科技理事長; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
建立智慧財產與高難門檻 040512
林富元
上個禮拜一位多年未見的老友來到橡子園創投辦公室, 找我談他的一項計劃. 原來他與他的團隊十年前就發明了一種汽油添加劑 (Fuel Additives), 可以幫助引擎燃燒完整, 節省用油, 清潔引擎內部, 並大大地改善排廢氣之含污, 是很好的東西.
他們當年推出後, 碰到兩件事情, 帶給發明家很大的打擊.
第一件事情, 他們去拜訪了所有的大型石汽油公司以及汽油添加劑公司, 前者當然都是百千億格局的跨國大集團, 後者也不乏上市的大組織. 所有的客戶都說他們對這項技術很有興趣.
但後來這些公司經過分析, 認為這個新產品包羅功能太多, 用戶買一瓶便可以取代現代產品五六種, 而且效率特別高, 買一瓶可以使用超長的時間, 如果推出, 可能會將現有產品的市場全面打爛掉. 所以所有大客戶都喜歡, 但不敢採納. 當然這只是這位朋友告訴我的原因.
其實如果他所說屬實, 類似這種破獲性 (Disruptive Technology) 的新發明, 假如能夠經得起驗證, 應該是創投家的最愛. 而且他的技術門檻很高, 又可以有專利保護, 是理想的創新品.
第二件事情, 他因為在美國推銷不出好成績, 自然就往亞洲打主意. 經過多年, 他的產品在日本與臺灣已經變成市場第一名的汽油添加劑. 然後他透過研究合作, 與一位中國北京最受景仰的一所大學之博士教授搭配, 準備在中國轟轟烈烈的推出.
沒想到, 忽然有一天他收到通知, 有相同的 “汽油添加劑” 在中國某些地區已經賣開了. 我這位朋友嚇了一跳, 敢緊調查, 一直追朔回到一家在北京的新設公司. 再進一步調查, 發現這家公司的老闆赫然就是與他搭配的博士教授 !
在中國市場上, 智慧財產侵權的事務是很難認定, 也很難追查封鎖的. 晚近透過修法與學習, 雖然整體有明顯進步, 但基本上, “啞巴吃黃蓮, 有苦說不出” 的情況是遠大於正義伸張的.
不過這位瓢竊智財的博士教授也太過膽大包天與懶惰得意, 居然在資料及文宣上完全使用原發明者的文字, 產品特殊編號, 以及原來的錯字. 我的朋友, 四處奔走無路之後, 收集了所有證據, 寫了一封長信給該校校長, 請該校校長看在學校的名譽上代為處理. 經過了一段時間, 終於傳來該博士教授已被解聘, 其瓢竊智財的公司也已被查封.
我想這位朋友算是運氣好的, 至少中國這大市場他可以守住. 還有其他朋友, 發明了新技術, 與人合作, 被別人搶先拿去登記中國專利, 自己反過來挨告, 實在很慘.
所以我始終認為, 尤其在這講求創新創造, 提高附加價值的年代, 建立智慧財產實在是太重要的初期基礎工作. 它不但是消極防衛的寶盾, 更是積極用來建立夥伴聯盟的利器.
這位朋友後來變成相當退縮. 他害怕與投資人談資金, 因為必須深入討論他的核心技術. 一朝被蛇咬, 十年怕井繩, 他害怕與 OEM 或 ODM 合作, 因為遲早要被他人學走. 他說從今以後他只要一點一點地慢慢零售. 甚至連智慧財產專利的建立, 他都為了避免在網上公開而故意一再修改以拖延. 擋住他人, 也誤了自己. 就如此, 一個可以上億的公司便長期停留在幾十萬的階段多年, 非常可惜.
臨走前, 我只給他一個建議, 打不過人家, 就改為參加與幫助人家也可以. 只要他將專利好好完成, 他可以有非常多借力與聯盟的地方. 他可以授權給大廠後坐收權利金. 智慧財產已經不再是什麼用來嚇唬人的東西, 而是應該要用來越早流通與普及, 才能達到智慧財產的原始目的.
(作者為美國多元創投董事長; 全球玉山科技理事長; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
認識與瞭解你的目標市場 040511
林富元
常理告訴我們, 任何人在一個行業或市場從事工作多年之後, 久而久之, 自然都會累積對該市場的深入認識與瞭解.
但我們二十餘年來接觸眾多前來募資的有心創業人士, 發現其實並非全然如此. 除非創業家本身過去是市場部門的專業人士, 或他曾擔任過企業內全方位的高階主管, 大多創業人士或許擁有自己垂直領域深厚的專業知識, 卻經常缺乏對自己的市場之廣寬瞭解與實際掌握.
這般現象, 其實對大多數人來說, 是正常也可以接受的. 投資人對一個有志創業的人士之首要要求, 本來就是要求他專精於本身之核心能力, 對他所希望提供的產品或服務具有長期的浸淫磨練或優秀的獨見創獲, 甚或已經做過一次或多次了.
有一位很成功的企業家朋友, 就常常津津樂道, 說明他屢次把握的簡單投資要求. 他每次對任何前來募資的創業人士只問三大問題: 第一: “這個東西你做過沒有?”; 第二: “如果以前做過, 做得好不好?”; 第三: “如果以前沒做過, 你要如何一下子培養出多年本事?”
問題雖簡單, 卻針針見血. 所謂 KISS 理論, “Keep It Simple, Stupid” 正是如此. 只要把握基本原則與信念, 給予窮追猛打, 後面自然會延伸出許多更精闢的問題與討論, 許多偽裝的門面很快就不攻自破. 這位朋友的三大簡問, 馬上可以釐清分辨真本事真功夫.
所以創業家本來就當然要以 “掌握核心能力, 長久垂直深入發展” 為第一要務, 才有可能過第一關.
但也正因為如此, 造成有太多朋友, 奉獻一生於專精的學問或技術上, 得到大眾的敬佩, 卻對自己所從事的整體市場沒有相對的落實與廣泛瞭解. 我常在認識這樣的朋友後, 尊敬之餘, 以 “從整體事業的角度來看, 你們似乎有些入了寶山, 卻空手而回的感覺”. 有很強的核心能力可以開發創新, 卻對自己的市場所知無多, 模糊不清.
問問你自己, 以下這些最基本的三大問題 (當然也可以問更多問題):
你的產品或公司最大的十家客戶是誰? 你認不認識? 或者你認不認識能與這些客戶打交道的行銷人員? 他們每年買多少?
這些客戶針對目前所使用的技術或產品有什麼痛苦? 這些痛苦是小麻煩還是大弊端? 他們是否迫切期待新的取代物? 或是無所謂?
現在市面上還有那些競爭者在爭奪這些主要客戶? 他們的好壞分別為何? 整體市場的規模與遠景為何? 新公司有什麼切入的機會?
其他更深入的問題, 像 “這些產品的選取與購買是透過什麼程序?”; “由什單位或部門用何種方式購買?” … 等等, 都是問都問不完的重要考量. 但如果你或你的團隊光是對以上這三個問題都無法拿捏的話, 可能你們還缺少對你的目標市場之認識與長期瞭解.
建議有志創業的專業人士, 除了閱讀與剪貼市場分析報告琅琅上口之外, 從今天起用史丹佛研究中心 (Stanford Research Institute, SRI) 的 “NABC” 原則, 去長期瞭解你所從事的技術或產品或服務之市場:
N: Needs. 需求 - 探索市場上客戶的真正問題, 痛苦, 與需求何在?
A: Approach. 途徑 - 瞭解他人(與你自己) 如何去解決這些問題與痛苦?
B: Benefits. 益處 – 你的解決方案能帶給客戶什麼新價值與貢獻?
C: Competition: 競爭 – 真正去面對及研究所有現存與醞釀中的競爭對手.
自己想一想, 對你所想從事的技術, 產品, 或服務, 倘若能夠清楚完整地地回答 NABC 這四大需知, 是否才真正對你的目標市場有長期瞭解?
(作者為美國多元創投董事長; 全球玉山科技理事長; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
相輔相成的核心能力配合組成最佳團隊 040510
林富元
如果能暫時將高深的經營管理理論或技術面投資分析擱在一邊, 而著重純粹 “以人為本” 的考量, 來分析討論所有企業從草創開始到後來成功的因素, 為何有些事業初看之時條件平平, 後來卻卓然有成? 為何某些事業起先有轟轟烈烈的開始, 並為大家看好, 後來卻百恐千瘡而失敗? 除了大部份人習慣性地怪罪雖可影響但無法掌控的 “天時地利” 等外界因素之外, 概括來說, 絕大部份的成敗區分來自於 “人本” 的因素.
創投家決定是否投資某家公司, 可以是一項冗長的分析研究或自我說服的過程, 也可以是一場公司簡報後競相搶入的笑劇. 但基本原則, 當然還是以專業態度去嘗試做完整的研判, 以求降低及減少未知的不確定因素. 如今將這些分析與研究歸納到簡單的九大基本考量. 其中開宗明義最重要的第一考量, 就是創業團隊與他們的企業核心能力.
今年我有四家自己參與投資的公司, 進入了籌備將在 NASDAQ 上市的準備時期, 明年預估也還會有四家進入程序. 回想這幾家公司的創業發展過程, 無一輕鬆. 尤其因為度過艱辛的不景氣的前幾年, 每個公司都經過大幅起伏, 甚至有幾度大危機. 現在經過了經濟蕭條期, 能夠以好漢身份熱鬧地也參與股票上市行動, 對公司與投資人都是很好的成果.
在最辛苦的時段中, 逆流而上與一擊便垮的公司, 其區隔與不同的原因既多又複雜, 而且大家看法分歧. 但一個眾人共同同意的最主要的分水領, 就是它們是否有一組既合適又合作而具有核心能力的團隊.
創業初期, 許多團隊成員的履歷表看起來都不錯, 但投資人要如何才能看出什麼樣的團隊是可以經得起考驗測試的?
1. “具有相輔相成的核心能力成員” 是最佳團隊的基礎.
如果你要組織一個好的搖滾樂團, 就不可能樂團中每一個團員都擔任最拉風的主唱, 或每個人都只想彈主導的吉他, 而必須分工合作有人玩貝斯吉他, 有人玩鍵盤鋼琴, 有人打鼓. 小學生都知道, 如果參加棒球隊的每個人都是最佳投手, 而沒有人想擔任內外野手或補手, 這支球便會空有一羣高手卻一事不成. 就算是全部由工程師合組的科技公司, 也可以找出不同的核心定位, 有人對內有人對外, 有人經營有人開發, 而可以適當地安排出截長補短的互補功能. 如此團隊, 碰到逆境與惡劣狀況時, 共渡難關的力量會相加相乘. 而非相控互怨.
2. 你感覺舒適的隊友並不一定是公司最適當的領導團隊.
大部份來尋求投資的矽谷創業團隊, 都是科技人士所組成的草創團隊. 許多可以很快地邊做邊學, 不斷地為自己重新定位開發新功能, 增加了經營, 財務, 市場開發等等功能. 但也有許多創業家認為自己是高人一等的工程師, 把自己圍繞在共同圈子內的朋友中, 想當然爾認為自己也自然會是傑出企業家, 而不知應該去廣結善緣, 擴大層面.
不管你的團隊成員是夫妻, 兄弟姊妹, 同學朋友, 除了你感覺上直接的信任感以外, 應該仍以核心能力的需要為主要考量, 來組織一個合適的團隊. 比你強的人是否長遠對公司的益處遠大於你感覺舒適的人?
3. 核心能力不是靠讀一兩本使用手冊得到的.
這幾年大家開口閉口也都談 “核心能力”, 英文裏等於是 Core Value 或 Core Competence. 到底你知不知道自己或團隊或公司的獨特 “核心能力” 在那裡是什麼? 其實說穿了, 它就是各個團隊成員秉持原有天賦的才能性向, 加上每個人後天學習及累積的知識經驗, 佐以他們因不同功能而鍛鍊的領導或跟隨習性, 最後用每個人潛藏的豐富創新創造能力來綜合自然得出的能力.
因此很自然的, 你必然知道所謂的“核心能力”, 一定有這五大特色 : 它是你多年功夫磨練得出的, 你對它是充滿熱愛無怨無悔的, 它是可以不斷再開發進步延伸的平台, 只有當你的功能與“核心能力”互相符合之時才有真正的發揮, 而且他必然可以幫助你不斷創新創造!
(作者為美國多元創投董事長; 全球玉山科技理事長; “成功快樂企業家”系列作者. Email: Happyboblin@Yahoo.com)
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